Conseiller général support du management (taxation) - Directeur (M/F/X)
Par souci de lisibilité, la forme masculine est utilisée dans cette description de fonction pour désigner certains rôles. L’emploi des termes masculins, « collaborateur », « chef » ou encore « utilisateur », par exemple, est épicène.
Identification de la fonction
Code de la fonction : DFI200
Niveau: A
Classe : A4 Famille de fonctions : Dirigeants tactiques Catégorie de métiers : 05. Fiscalité (FI)
Raison d'être de la fonction
Participer aux activités de planning stratégique en matière d'expertise opérationnelle ou d'expertise financière
afin de
préciser les orientations stratégiques
Au sein de l'entité "Impôts & Recouvrement", déterminer, au départ de l'analyse du planning stratégique en accord avec le directeur staff "Support du management", les objectifs et priorités d'une des divisions staff des piliers "Particuliers" (P), "Petites et moyennes entreprises" (PME) ou "Grandes entreprises" (GE), en accord avec la politique de l'Administrateur (N-2) du pilier, en ce qui concerne les différents aspects de l'expertise opérationnelle (formulation de réponses aux demandes d'avis, de soutien ou d'étude techniques, juridiques ou informatiques des autres fonctions de ligne ou de staff et la proposition de nouvelles méthodes de travail, directives, instructions, etc.) et financière ( évaluation et analyse des implications financières de la mise en oeuvre des différentes approches en matière de gestion et stratégie des groupes cibles, ainsi que de taxation [recherche, prestation de services, traitements standardisés ou traitements spécifiques] ), assumer la responsabilité finale de ces objectifs et diriger la division sur le plan opérationnel
afin de
d'atteindre les objectifs de la division de façon effective et efficace
Finalités
En tant quedirigeantMotiver, évaluer, diriger les différents chefs d'équipe de sa division
afin de
susciter un investissement optimal de chacun d'eux
Exemples de tâches
- analyser les causes ou motifs de démotivation
- agir tant sur le plan individuel que celui des équipes
- impliquer les chefs d'équipes et, si nécessaire, les collaborateurs en déléguant
- se former à travers des séminaires de coaching
En tant que Participer à l'analyse stratégique, déterminer les objectifs
d'une division "support de management" comme par exemple:
-diminuer les délais d'attente
-améliorer l'égalité de traitement entre citoyens
-augmenter la pro-activité de l'information
-améliorer la cohérence entre profil des entreprises et les méthodes de vérification
- ...
afin de
les communiquer aux chefs d'équipes et faire contribuer la division au meilleur fonctionnement possible de l'entité
Exemples de tâches
- Etudier le plan de politique générale
- examiner les résultats attendus par son management
- développer les objectifs concrets de sa division
En tant queorganisateur Déterminer, avec ses chefs d'équipes, les actions à mettre en oeuvre en fonction des moyens disponibles
afin de
atteindre les objectifs fixés et de donner des lignes de conduite claires aux chefs d'équipe
Exemples de tâches
- Apprécier la répartition sectorielle des actions à mener
- Proposer des actions ciblées
- Déterminer les actions à mettre en oeuvre et le volume de travail correspondant
En tant queplanificateurPlanifier, avec ses chefs d'équipes, les actions concrètes à mettre en oeuvre dans un délai donné, en répartir la responsabilité et l'exécution entre les chefs d'équipes et traduire l'ensemble en des directives claires
afin de
d'en assurer la bonne et complète réalisation
Exemples de tâches
- Organiser des réunions avec les chefs d'équipes
- Attribuer des missions claires et précises à tous les chefs d'équipes
- Assurer un contact continu avec les chefs d'équipes
- Déterminer l'enchaînement et le timing de l'ensemble des actions à mettre en oeuvre
En tant quecontrôleurAssure le suivi qualitatif et quantitatif du travail produit par ses chefs d'équipes
afin de
apprécier la réalisation des objectifs par rapport aux objectifs fixés et aux moyens mis à disposition pour les atteindre
Exemples de tâches
- Examiner régulièrement le tableau de bord de sa division
- Tirer des conclusions et interroger ses chefs d'équipes
- Inciter à trouver des solutions d'amélioration
- Reconnaître et apprécier les efforts et résultats positifs
- Veiller au respect des règles du secret professionnel
En tant quepersonne de contactEtablir des contacts formels et informels internes (au niveau des divisions de son pilier et au sein des autres piliers) et externes (lieux d'expertise) nécessaires en matière (selon son domaine) d'expertise opérationnelle et financière ainsi qu'en matière de management (pour lui-même et ses chefs d'équipes)
afin de
garantir le bon fonctionnement et l'innovation permanente au sein de a dvision et rester informé des développements les plus récents dans sa fonction de management
Exemples de tâches
- S'adresser spontanément à des experts pour rester informé
- Représenter sa division lors de réunions internes et externes
- Faire participer ses collaborateurs à des conférences
- Assurer que ses collaborateurs difusent les informations reçues auprès de leurs pairs dans les équipes de la division et le SPF
En tant queRapporteurAssurer le feed-back régulier et ponctuel des activités et des résultats de la division auprès de son directeur
afin de
lui permettre de les évaluer et de les intégrer dans sa politique de gestion
Exemples de tâches
- Participer à des réunions
- Provoquer des rencontres informelles avec le directeur
Eléments de réseau - DE qui la fonction reçoit-elle de l'information ?
De qui
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Quelle information
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Sous quelle forme
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Avec quelle fréquence
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sa ligne de management
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questions écrites, conseils ou décisions
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toutes
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quotidien
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autres serv. publ. féd.
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questions écrites
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en tant que dossier
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ad hoc
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son équipe
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informations, conseils, questions écrites ou orales
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toutes
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quotidien
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collègues
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questions orales
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contact personnel, informel
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quotidien
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Eléments de réseau - A qui la fonction fournit-elle de l'information ?
A qui
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Quelle information
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Sous quelle forme
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Avec quelle fréquence
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sa ligne de management
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questions orales
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toutes
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quotidien
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autres serv. publ. féd.
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décisions
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en tant que dossier
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ad hoc
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collègues
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questions orales
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contact personnel, informel
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quotidien
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son équipe
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décisions, conseils, questions écrites ou orales, informations
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toutes
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quotidien
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Positionnement
La fonction est dirigée par
Directeur "support de management" au sein du staff de l'administrateur d'un des piliers P, PME ou GE
La fonction assure la direction d'un groupe de : 51-200 collaborateurs de Niveau A /SW Niveau B Niveau C
Autonomie
La fonction peut décider en autonomie au sujet de
- La gestion opérationnelle de sa division (répartition de personnel, organisation, coordination et planning des activités, leur suivi qualitatif et quantitatif)
- Apporter des adaptations aux objectifs opérationnels de la division en fonction des moyens disponibles, lorsque ces modifications ne remettent pas en cause lesdits objectifs.
- L'entretien des contacts internes ou externes utile à l'amélioration permanente de sa division
La fonction doit demander une autorisation pour
- Engager des dépenses (personnel, matériel, ...)
- Apporter des adaptations aux objectifs stratégiques et opérationnels de la division en fonction des moyens disponibles, lorsque ces modifications remettent en cause substantiellement lesdits objectifs.
Impact
Budget de fonctionnement total de l'entité
Budget de travail propre
Expertise technique
Profil de compétences techniques
Pour construire le profil de compétences techniques, référez-vous à la grille d'expertise technique ou à l’application web Crescendo.
Innovation
A quelles directives, instructions et législation la fonction est soumise
- Législations, règlementations, instructions et directives administratives relatives aux domaines de compétence fiscaux et non fiscaux du SPF Finances.
- Les objectifs stratégiques et opérationnels fixés par sa ligne de management
Quelles innovations
- Dans tous les secteurs qui relèvent des finalités et responsabilités de la fonction, soit les outils et méthodologie de suivi, d'organisation, de planning, de gestion du personnel, de gestion de l'information, etc.
Sur base de quel cadre de référence
- Les objectifs stratégiques et opérationnels fixés par sa ligne de management
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