Identification de la fonction

Code de la fonction : DFI049

Niveau: A

Classe : A5

Famille de fonctions : Dirigeants stratégiques

Catégorie de métiers : 05. Fiscalité (FI)

Raison d'être de la fonction

Déterminer les objectifs d'une direction staff de l'entité "Grandes entreprises" ou "Petites et moyennes entreprises" ou "Particuliers": - soit une direction "Support du management" (en ce qui concerne d'une part l'assistance aux niveaux inférieurs (centres de terrain) en matière d'organisation et d'autre part l'élaboration de processus de contrôle interne), - soit une direction "Stratégie des groupes cibles" (en ce qui concerne l'organisation des interactions avec les contribuables, aussi bien dans le domaine de la prestation de services que dans celui du contrôle) le tout en fonction des priorités de la politique du SPF Finances en général et de celles du manager N-2 (administrateur) concerné, assumer la responsabilité finale de ces objectifs et diriger la direction staff en conséquence

afin de

d'atteindre les objectifs de la direction staff de façon effective et efficace

 

Finalités

En tant que

spécialiste

déterminer les objectifs # d'une direction staff "Support du management" comme par exemple: - diminution du délai d'adaptation de l'instrument pour le cacul de l'impôt, aux modifications légales, etc.. - amélioration de la lisibilité des décisions, des avis, des rapports, des études, ...destinés aux services régionaux - diminution du nombre de demandes de renseignements, d'avis, ... - ... # d'une direction staff "Gestion des groupes cibles" comme par exemple: - racourcir le délai pour résoudre des anomalies structurelles lors du receuil et de la gestion des données fiscales - augmentation du consentement à l'impôt - limitation du nombre de contrôles dans le cadre de l'analyse des risques (sélection et traitement des dossiers en fonction de leur catégorie de risques) - amélioration de l'approche par groupes cibles en matière de prestations de services et de contrôles - diminution du délai entre la proposition de taxation et le paiement/remboursement d'impôt - ...

afin de

les communiquer aux chefs de division staff et faire contribuer la direction staff au meilleur fonctionnement possible de l'entité

 

Exemples de tâches

• étudie le plan de politique général et les résultats attendus par le management

• suit les développements dans la société, la politique et l'environnement externe

 

En tant que

organisateur

déterminer les impulsions à donner aux chefs de division de sa direction comme par exemple l'organisation de réunions, de concertations, &

afin de

atteindre les objectifs fixés et de donner des orientations claires à ses collaborateurs

 

Exemples de tâches

• élabore des méthodes pour atteindre les résultats

 

En tant que

planner

expliciter dans un plan de gestion les projets à développer par les chefs de division staff et répartir la responsabilité de son exécution entre ceux-ci

afin de

d'en assurer la bonne et complète réalisation

 

Exemples de tâches

• rédiger un plan de gestion

• organiser des réunions avec les chefs de division

• attribuer des missions à toutes les divisions

• assurer un contact continu avec les chefs de division

 

En tant que

dirigeant

motiver, évaluer, diriger les différents chefs de division staff

afin de

susciter un investissement optimal de chacun d'eux

 

Exemples de tâches

• supprimer toutes les causes de la démotivation

• agir sur le plan individuel et sur le plan de l'équipe

• impliquer les collaborateurs en déléguant

• participer à des séminaires de formation et de coaching individuel

 

En tant que

controleur

assure le suivi qualitatif et quantitatif du travail produit par les chefs de division staff et éventuellement leurs collaborateurs

afin de

apprécier la réalisation des objectifs par rapport aux objectifs fixés et aux moyens mis à disposition pour les atteindre

 

Exemples de tâches

• examiner régulièrement le tableau de bord de sa division

• tirer des conclusions et interroger les chefs de division

• inciter à trouver des solutions d'amélioration

• reconnaître et apprécier les efforts et résultats positifs

 

En tant que

personne de contact

établir les contacts formels et informels internes et externes nécessaires entre autre en matière de directives etc ... provenant des services de staff du niveau N-1(expertise opérationnelle, ...), en matière de collaboration avec les services régionaux, en matière de communication avec les groupes cibles ...

afin de

rester informé des développements les plus récents dans son domaine d'activité et assurer de bonnes relations entre sa direction et les autres niveaux de l'organisation, et de faire contribuer les services centraux et régionaux à l'entretien de relations avec les groupes cibles qui suscitent un meilleur niveau de "compliance " (consentement à l'impôt) de la part de ceux-ci

 

Exemples de tâches

• s'adresser spontanément à des experts pour rester informé

• représenter sa direction lors de réunions internes et externes

• participer à des conférences, des congrès

• assurer la difusion des informations reçues auprès de ses collaborateurs

 

En tant que

rapporteur

assurer le feed-back régulier et ponctuel des activités et des résultats de la direction auprès de l'administrateur de l'entité (N-2) et auprès de l'administrateur général (N-1)

afin de

leur permettre de les évaluer et de les intégrer dans leur politique de gestion

 

Exemples de tâches

• rédiger des rapports

• participer à des réunions

• provoquer des rencontres informelles avec l'administrateur de l'entité, l'administrateur général et son staff

 

 

Eléments de réseau - DE qui la fonction reçoit-elle de l'information ?

De qui

Quelle information

Sous quelle forme

Avec quelle fréquence

 

Eléments de réseau - A qui la fonction fournit-elle de l'information ?

A qui

Quelle information

Sous quelle forme

Avec quelle fréquence

 

Positionnement

La fonction est dirigée par

L'administrateur "Grandes entreprises", "PME" ou "Particuliers"

P.S.: Pour les P et G.E., le Directeur de la Direction Support du management ne relève pas de cette norme, mais bien de la catégorie "11-50"

 

La fonction assure la direction d'un groupe de : 51-200 collaborateurs de Niveau A /SW Niveau B Niveau C Niveau D

 

Autonomie

La fonction peut décider en autonomie au sujet de

• la détermination (et la responsabilité finale vis-à-vis) des objectifs de la direction, en fonction des priorités de la politique de l'administrateur

• des questions y afférentes afin de remplir ces objectifs de la manière la plus effective et efficace possible, comme le développement et la communication aux collaborateurs d'une vision des missions de la direction, la direction et le suivi ("coachen",...) van de medewerkers, het optimaliseren van de processen binnen de directie; acties (preventief, remediërend) voor het optimaliseren van de arbeidsomstandigheden in de directie, het initiëren, sturen, organiseren, plannen, verdelen, coördineren van de werkzaamheden (daarin begrepen acties voor het inzetten van personeel en materiaal), het kwalitatief en kwantitatief opvolgen van het werk;

• la prise de contacts internes et externes nécessaires à la compréhension de la vision de l'organisation et de la place de celle-ci dans un vaste contexte politique et social

 

La fonction doit demander une autorisation pour

• les questions que la politique de la direction et du SPF Finances influencent (ou peuvent influencer

• les questions relatives au fonctionnement de la direction, mais pour lesquelles d'autres entités, d'un point de vue fonctionnel, peuvent également être impliquées (cela peut se produire pour certains aspects relatifs au personnel et à l'organisation, les TIC...

• les questions relatives aux processus, quand l'impact dépasse la direction (lors du remodelage de processus...)

 

Impact

Budget de fonctionnement total de l'entité

 

Budget de travail propre

 

Autres données quantitatives

1. coût des 50 à 200 ETP's dirigés par la fonction, (NB: 11 à 50 ETP's pour les directions "Support du management" des entités "Particuliers" et "Grandes entreprises") et de l'équipement de la direction (ICT, ...

2. influence indirecte sur les recettes fiscales, dans la mesure du soutien octroyé, de même que la direction donnée aux travaux fiscaux : > au sein de la direction Support du management, par l'apport et/ou la diffusion d'une expertise opérationelle et financière axée sur les fonctions en charge des travaux fiscaux ; > au sein de la direction Stratégie des groupes cibles : par la collecte et la gestion des données fiscales, la gestion des risques, la détermination de l'approche du contrôle, la sélection et la planification des contrôles fiscaux, la gestion des modèles de contrôle, la prestation de services pour les groupes cibles et la communication avec les groupes cibles (fiscaux)

 

Expertise technique

Profil de compétences techniques

Pour construire le profil de compétences techniques, référez-vous à la grille d'expertise technique ou à l’application web Crescendo.

 

Innovation

A quelles directives, instructions et législation la fonction est soumise

• aux directives, instructions et législation (fiscales) en matière de taxation et celles concernant le fonctionnement de la direction et de son personnel

• à la politique générale du management et du N-2 en particulier

 

Quelles innovations

• les innovations relatives à la détermination des objectifs de la direction, en fonction des priorités de la politique de la direction N-2 et du SPF Finances

• les innovations relatives à toutes les questions y afférentes afin de remplir ces objectifs de la manière la plus effective et la plus efficace possible, comme : > l'optimalisation des processus au sein de la direction ;> les actions (préventives ou de remédiation) visant l'optimalisation des conditions de travail au sein de la direction ;>l'initiation, la direction, l'organisation, la directionn, la répartition, et la coordination des travaux (parmi lesquels sont incluses les actions d'engagement de personnel et de matériel) ;> le suivi qualitatif et quantitatif du travail ;>le développement et la communication, aux collaborateurs, d'une vision des missions de la direction ;> la direction et le suivi (

 

Sur base de quel cadre de référence

• détermination et réalisation des objectifs de la division

 

Profil de compétences génériques

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