Identification de la fonction

Code de la fonction : DPO600

Niveau: A

Classe : A4

Famille de fonctions : Dirigeants tactiques

Catégorie de métiers : 10. Personnel et Organisation (PO)

Raison d'être de la fonction

Fixer la stratégie et les objectifs et gérer les activités, les processus et les moyens de l'administration centrale du personnel des 4 SPF horizontaux, du SPP Intégration sociale et des cellules stratégiques des ministres de tutelle

afin de

organiser et d'exécuter les missions du service de façon efficace, qualitative, accessible et transparente.

 

Finalités

En tant que

Directeur de l’administration centrale du personnel

sur la base des objectifs stratégiques du plan de management du directeur d'encadrement P&O, fixer les objectifs opérationnels de l'administration centrale du personnel et concrétiser ceux-ci sous forme d’objectifs mesurables. Élaborer, mettre en œuvre, évaluer et adapter les plans d'action du service

afin de

réaliser, au moyen des moyens disponibles et de manière efficace et qualitative, les objectifs stratégiques du service avec une attention continue pour l’amélioration des services offerts.

 

Exemples de tâches

• Contribuer à définir la stratégie du service administration du personnel à court et à long terme en apportant de l'input pour le plan stratégique et en développant un plan opérationnel à partir du plan stratégique établi par le management ;

• Concrétiser les objectifs repris au plan de management du directeur d'encadrement Personnel et Organisation, sous forme d’objectifs opérationnels pour le service ;

• Préparer et développer des contrats SLA en matière d'administration du personnel pour les organisations de clients à l'intention du directeur d'encadrement Personnel et Organisation ;

• Organiser les processus internes en vue de fournir les produits et services demandés de la manière la plus efficace et qualitative possible :
  - Organiser le processus de gestion des plaintes,
  - Suivre et évaluer la mise en œuvre des contrats SLA,
  - Adapter les processus internes en fonction de la réalisation des objectifs fixés au niveau de la qualité du service (durée de la procédure, marges d'erreur),
  - Définir les indicateurs adéquats pour la surveillance des processus ;

• Optimiser l'accès au service de sorte que les utilisateurs reçoivent les meilleurs conseils ou puissent consulter leur dossier.

 

En tant que

dirigeant

assurer la direction journalière du service

afin de

veiller à ce que les missions soient exécutées à temps et de façon qualitative.

 

Exemples de tâches

• Inciter directement les collaborateurs et les équipes de collaborateurs aux résultats ;

• Répartir le travail et établir le planning des tâches tant ponctuelles que cycliques, y compris la gestion des présences des collaborateurs ;

• Affecter et gérer les moyens octroyés de façon efficace et efficiente ;

• Assurer le monitoring, l'évaluation et l'adaptation des activités du service ;

• Accompagner les collaborateurs dans leurs activités.

 

En tant que

coach

guider et développer les compétences des collaborateurs, les stimuler à accepter les initiatives de changement et créer un climat de communication ouverte

afin de

veiller à ce que le service dispose d'une équipe soudée de collaborateurs engagés et motivés prestant à un niveau élevé, pouvant être affectés dans divers domaines et ouverts au changement.

 

Exemples de tâches

• Identifier les besoins de formation et établir des plans de développement individuel des agents concernés ;

• Evaluer et apprécier les prestations au moyen d’entretiens de planification, de fonctionnement et d'évaluation dans le cadre des cercles de développement et donner un feedback personnel concernant les actions entreprises par le collaborateur et/ou les avis formulés par lui ;

• Permettre aux collaborateurs d'acquérir de l’expérience dans des domaines qui dépassent leurs connaissances / expérience ;

• Encourager une communication ouverte par le biais de moments de communication formels et informels de sorte à assurer un flux d’information optimal tant de haut en bas que de bas en haut ;

• En tant que gestionnaire du changement, accompagner les collaborateurs à travers le processus de changement relatif aux nouvelles méthodes et structures.

 

En tant que

responsable de l’information

entretenir une bonne collaboration professionnelle avec les partenaires internes et externes; faire rapport, de manière ponctuelle et continue, sur les indicateurs (par exemple en matière de budget du personnel) à la demande des clients, des membres du personnel individuels et des intéressés (cellule stratégique); informer au préalable les membres du personnel individuels et les clients en cas de modification des réglementations ayant un impact sur le statut juridique des membres du personnel que le service administre,

afin de

défendre les intérêts du service et des partenaires, d'augmenter la transparence du fonctionnement du service et de permettre aux clients, aux membres du personnel individuels et aux intéressés de se baser sur les informations les plus actuelles, les plus fiables et les plus correctes dans le cadre de leurs activités.

 

Exemples de tâches

• Etablir des rapports de manière ponctuelle et continue afin de fournir aux présidents et aux comités de direction des indicateurs corrects concernant le cadre du personnel ;

• Entreprendre régulièrement des actions adéquates de communication à l'adresse des utilisateurs moyennant des brochures, des courriels, l'intranet, des sessions d'info, etc. ;

• Assurer le suivi et le rapportage en ce qui concerne le budget et les crédits de personnel, assurer le monitoring des enveloppes et des dépenses de personnel à titre d'appui aux décisions relatives aux mouvements de personnel ;

• Représenter l'administration du personnel au comité de direction et au comité de concertation de base ;

• Entretenir des contacts et établir des liens de coopération avec les partenaires externes (par ex. SCDF et ONSS).

 

En tant que

innovateur

élaborer et appliquer des processus d'amélioration

afin de

pouvoir disposer d'instruments, de processus et de méthodes de bonne qualité permettant de réaliser les objectifs stratégiques et opérationnels de l'administration centrale du personnel.

 

Exemples de tâches

• Mettre en œuvre des processus d'amélioration à la suite du cycle "plan-do-check-act" ;

• Intégrer les évolutions technologiques permettant d'améliorer l’offre de services ;

• Coordonner, diriger et développer divers projets pour optimiser le fonctionnement du service, pour améliorer les procédures et processus existants et pour développer de nouvelles techniques en vue de réaliser une administration du personnel plus performante ;

• Mener des activités au niveau de la communication visant à garantir le succès de projets en contribuant à fournir à toutes les personnes intéressées des informations pertinentes relatives aux aspects généraux, aux objectifs et à l'approche du projet ;

• Gérer les contrats conclus avec les prestataires de service externes dans le cadre de projets déterminés.

 

En tant que

gestionnaire de connaissances

développer et actualiser en permanence ses propres connaissances et compétences et expliciter, actualiser, élargir et approfondir les connaissances présentes dans le service

afin de

pouvoir proposer aux utilisateurs une offre de services correcte et efficace et de développer un centre d’expertise en matière d’administration du personnel.

 

Exemples de tâches

• Se tenir au courant en permanence de la réglementation relative aux matières relevant de la mission du service et mettre ces connaissances à la disposition des collaborateurs ;

• Gérer les compétences du service au niveau des compétences techniques liées à la fonction: élargir et actualiser les compétences des collaborateurs au moyen d’activités de formation ciblées et leur permettre d’assimiler ces connaissances ;

• Développer de manière continue ses propres compétences génériques relatives à cette fonction, entre autre en assistant à des moments d’apprentissage, des séminaires, des colloques, … spécialisés;

• Développer un système de gestion des connaissances: sur la base d’un diagnostic des besoins en matière de gestion des connaissances pour le service administration du personnel, entreprendre les actions appropriées permettant d’enregistrer, de structurer et de rendre accessibles les connaissances latentes ;

• Suivre les tendances, les nouveaux développements, les évolutions technologiques et les possibilités qu’ils offrent pour améliorer les processus d’administration du personnel.

 

 

Eléments de réseau - DE qui la fonction reçoit-elle de l'information ?

De qui	Quelle information	Sous quelle forme	Avec quelle fréquence
management	choix stratégiques, questions	par voie orale et écrite, réunion
cellule stratégique	questions	par voie orale et écrite
organisations de client	questions	par voie orale et écrite, dossiers
membre du personnel individuels	questions	par voie orale et écrite, dossiers
collaborateurs	questions, dossiers	par voie orale et écrite, réunions
partenaires externes	questions, informations de nature réglementaire	par voie orale et écrite, réunions

 

Eléments de réseau - A qui la fonction fournit-elle de l'information ?

A qui	Quelle information	Sous quelle forme	Avec quelle fréquence
management	propositions stratégiques, réponses	réunions, notes
cellule stratégique	réponses	réunions, notes
organisations de clients	réponses	par voie orale et écrite
membres du personnel individuels	réponses	par voie orale et écrite
collaborateurs	réponses	par voie orale et écrite
partenaires externes	réponses	par voie orale et écrite, informations structurées

 

Positionnement

La fonction est dirigée par

Directeur d'encadrement P&O Shared service

 

La fonction assure la direction d'un groupe de : 11-50 collaborateurs de Niveau A /SW Niveau B Niveau C Niveau D

 

Autonomie

La fonction peut décider en autonomie au sujet de

• l’affectation du personnel de l’administration centrale du personnel shared service

• l’organisation de l’administration centrale du personnel shared service, des travaux courants et des projets

• des avis stratégiques concernant les crédits de personnel et l’organisation de l’administration centrale du personnel

• des méthodes et instruments utilisés

• des actions de communication à mener (communication proactive en rapport avec les changements de statut et les processus de l’administration du personnel)

 

La fonction doit demander une autorisation pour

• le budget

• la publication de cahiers des charges

 

Impact

Budget de fonctionnement total de l'entité

 

Budget de travail propre

 

 

Expertise technique

Profil de compétences techniques

Pour construire le profil de compétences techniques, référez-vous à la grille d'expertise technique ou à l’application web Crescendo.

 

Innovation

A quelles directives, instructions et législation la fonction est soumise

• - Législation et réglementation concernant le statut administratif et pécuniaire au sein de la fonction publique fédérale - Législation et réglementation concernant le droit du travail belge - Directives européennes concernant le droit du travail

 

Quelles innovations

• - renouvellement des processus & organisation internes de l’administration centrale du personnel ‘shared service’, instruments, accessibilité - organisation de la gestion de la qualité et des plaintes - en tant que gestionnaire du changement, accompagner l’administration centrale du personnel ‘shared service’ à travers les processus de changement

 

Sur base de quel cadre de référence

 

Profil de compétences génériques

Pour élaborer le profil de compétences génériques, référez-vous au livre de profils de compétences génériques ou à l’application web Crescendo.